Rodrigo Valle Pereira Guerra
Não é nenhuma novidade que as empresas familiares são um importante pilar de sustentação da economia brasileira. Segundo dados de um estudo do IBGE[1], estas correspondem à 65% do PIB, e empregam 75% da força de trabalho. O referido estudo traz à baila ainda uma informação que, de certo modo, pode surpreender alguns, qual seja: somente 30% das empresas familiares sobrevivem à primeira sucessão, e somente 5% sobrevivem à segunda sucessão. A reduzida taxa de sobrevivência das empresas familiares se deve, principalmente, à ausência de políticas de governança familiar adequadas, o que, por sua vez, afeta diretamente a manutenção dos negócios após o primeiro processo sucessório. Importante estabelecer que, ao falarmos de governança familiar não estamos falando de governança corporativa. A primeira diz respeito aos princípios, história, planejamento sucessórios e patrimonial da própria família empresária e, ainda, sua relação com os negócios. Já a segunda diz respeito ao sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. De maneira simples, a governança familiar tem como centro a família, enquanto a governança corporativa tem como centro o negócio. Ao falarmos de governança familiar estamos falando da fixação de políticas, normas e mecanismos de interação entre a própria família, seu papel como dona do negócio e gestão do negócio. Para tal, comumente usamos a figura dos três círculos, onde, cada membro da família é alocado de acordo com seu papel, conforme abaixo:
A partir do desenho dos três círculos, com a devida alocação de membro da família e eventualmente outros proprietários e/ou gestores não membros, partimos para a definição, caso a caso, do modelo mais adequado de governança familiar. O ideal, na maioria dos casos, é a celebração de protocolo familiar para determinação, entre os membros da família, de seus líderes, das regras de relacionamento intrafamiliar, das regras de gestão do patrimônio familiar, dos mecanismos de atuação e interação da família com os negócios por ela controlados, dos mecanismos de solução de conflitos e, principalmente, o planejamento sucessório. Considerando que a família nem sempre possui expertise para elaboração de um documento deste porte, assim como, para fixar as regras necessárias, se mostra necessária a constituição de um family office que nada mais é que a estrutura que apoia a governança da família e presta serviços aos familiares, incluindo, mas não se limitando, a gestão patrimonial e serviços jurídicos e contábeis. A partir do protocolo, do ajuste de todos os pontos acima elencados e estruturação de um family Office, é possível dizer que a família esta preparada para manter uma relação salutar com o negócios por ela controlados, favorecendo assim seu sucesso e perenidade. Rodrigo Valle Pereira Guerra – Sócio da Candiotto Valle Advogados [1] IBGE, conforme citado em http://www.valor.com.br/financas/3447938/gestao-de-empresas-familiares-requer-profissionalizacao
